[CENTER]أفكار للمديرين المبدعين
تأليف : تشارلز هاندي[/center]
مهنة الإدارة ليست نظرية لفهم العمليات , بل هي ممارسة لصنع العلاقات.
v انماط الذكاء : -
1. ذكاء نظري : -
دراسة – تحصيل – التعامل مع المعلومات النظريةةالأكاديمية
وهو ضروري للمسئولين عن وضع الخطط والسياسات.
2. ذكاء عملي : -
ذكاء تطبيقي يمكن صاحبه من التصرف السليم في المواقف
دراسة – تحصيل – التعامل مع المعلومات النظريةةالأكاديمية
وهو ضروري للمسئولين عن وضع الخطط والسياسات.
2. ذكاء عملي : -
ذكاء تطبيقي يمكن صاحبه من التصرف السليم في المواقف
التي تستدعي سلامة الممارسة . وهو ضروري للتنفيذيين .
3. ذكاء جسدي : -
يتفوق فيه الرياضيون ويظهر في قدرتهم علي التحمل والجلد
والإهتمام بالتغذية السليمة وقراءة المؤشرات الجسدية وهو
ضروري لمن يمارسون الأعمال اليدوية أو الرياضة .
4. ذكاء إتصالي : -
يظهر في التعامل مع الآخرين وإكتساب ثقتهم وهو ضروري
للبائعين ورجال العلاقات العامة.
5. ذكاء رومانسي ( تخيلي ) : -
يميز المفكرين والمصلحين والمبتكرين من اصحاب التفكير
غير التقليدي . وهو ضروري للقادة والمبتكرين والمصممين
والفنانين والمؤلفين .
6. ذكاء تحليلي : -
يظهر لدى من يهتمون بالتفاصيل والأرقام , ومن يحرصون
علي الإلتزام بصحة الإجراءات وخطوات العمل , وهو ضروري
للمحاسبين والمراجعين ومديري المخازن .
يتفوق فيه الرياضيون ويظهر في قدرتهم علي التحمل والجلد
والإهتمام بالتغذية السليمة وقراءة المؤشرات الجسدية وهو
ضروري لمن يمارسون الأعمال اليدوية أو الرياضة .
4. ذكاء إتصالي : -
يظهر في التعامل مع الآخرين وإكتساب ثقتهم وهو ضروري
للبائعين ورجال العلاقات العامة.
5. ذكاء رومانسي ( تخيلي ) : -
يميز المفكرين والمصلحين والمبتكرين من اصحاب التفكير
غير التقليدي . وهو ضروري للقادة والمبتكرين والمصممين
والفنانين والمؤلفين .
6. ذكاء تحليلي : -
يظهر لدى من يهتمون بالتفاصيل والأرقام , ومن يحرصون
علي الإلتزام بصحة الإجراءات وخطوات العمل , وهو ضروري
للمحاسبين والمراجعين ومديري المخازن .
v بهذا المعنى تتنوع أنماط الذكاء ويصبح من المفيد أن نطعم الشركة بكل هذه الأنماط فليس من الضروري أن يتحول الإختلاف إلي خلاف بل من الممكن أن يتحول الإختلاف إلي تنوع وقوة.
v أنماط الموظفين : -
1. مدمنوالعمل :
ينفقون حياتهم من أجل العمل ولا ينعمون بالراحة إلا نادراً دائماً
منتبهين ومتحفزين تميزهم بسهولة في بيئة العمل , فهم ينكبون
علي العمل حتي بعد رحيل زملائهم , وهم دائمو الحركة
والنشاط وينفرون من تضييع الوقت في الثرثرة.
2. المسترخون :
منتبهين ومتحفزين تميزهم بسهولة في بيئة العمل , فهم ينكبون
علي العمل حتي بعد رحيل زملائهم , وهم دائمو الحركة
والنشاط وينفرون من تضييع الوقت في الثرثرة.
2. المسترخون :
وهم يتميزون بالهدوء والبساطة في التعامل . وتستطيع أن تميزهم
بسهولة في بيئة العمل . فهم لايتنازلون عن إجازاتهم ويغادرون في
المواعيد المقررة ولا يتطوعون لآداء ما لا يفرض عليهم من مهام
أعصابهم هادئة ولا تؤرقهم المشاغل أو المتاعب التي تؤرق النمط1
بسهولة في بيئة العمل . فهم لايتنازلون عن إجازاتهم ويغادرون في
المواعيد المقررة ولا يتطوعون لآداء ما لا يفرض عليهم من مهام
أعصابهم هادئة ولا تؤرقهم المشاغل أو المتاعب التي تؤرق النمط1
§ وقد أثبتت الأبحاث أن أفضل وأنجح بيئات العمل هي تلك التي يتواجد فيها هذان النمطان من الموظفين معا .
§ فبيئة العمل التي يسود فيها النمط الأول وحده تميزت بالإبتكار والتطوير ولكن مع عدم الإلتزام بمواعيد التسليم.
§ أما بيئة العمل التي يسود بها النمط الثاني فتميزت بالإلتزام بالمواعيد والضعف في الإبتكار والتطوير.
v سر الكسل
تتولد فينا الطاقة كلما وجدنا ما يستحق أن نبذل فيه جهدنا , فإذا لم نجد شيئاً يحفزنا علي توليد الطاقة فإننا نقبع كسالى خاملين دون أن نفعل شيئاً .
[CENTER]الحب يولد فينا طاقة تدفعنا للعمل
النفور يهدر طاقتنا فنشعر بالخمول والكسل
v طرق تحفيز الموظفين[/center]
1. الحوافز المادية : تعتبر النقود هي مخزن القيمة ولها إستخدامان أساسيان : -
1- شراء ضروريات الحياة
2- معامل تمييز للأفراد.
2. الحوافز المعنوية : الرغبة في التميز والإستقلال وتحقيق وإثبات الذات.
1- شراء ضروريات الحياة
2- معامل تمييز للأفراد.
2. الحوافز المعنوية : الرغبة في التميز والإستقلال وتحقيق وإثبات الذات.
ماهو الاسلوب الأمثل للتحفيز ؟؟؟
الأفضل إستخدام الأسلوبين معاً بدلاً من التركيز علي إسلوب واحد . فهناك توليفة من الاسلوبين معا وهو ما يسمى { محفظة التحفيز } فلكل موظف محفظة التحفيز الخاصة به محددة البنود التي تحفزه وتولد فيه الطاقة .
المدير الذكي هو الذي يدير محفظة التحفيز لكل موظف بشكل سليم فيمنح كل موظف ما يلائمه من الحوافز ليحصل علي ما يريد من نتائج .
الأفضل إستخدام الأسلوبين معاً بدلاً من التركيز علي إسلوب واحد . فهناك توليفة من الاسلوبين معا وهو ما يسمى { محفظة التحفيز } فلكل موظف محفظة التحفيز الخاصة به محددة البنود التي تحفزه وتولد فيه الطاقة .
المدير الذكي هو الذي يدير محفظة التحفيز لكل موظف بشكل سليم فيمنح كل موظف ما يلائمه من الحوافز ليحصل علي ما يريد من نتائج .
v إدارة التوقعات أصعب من إدارة الإلتزامات
العلاقات الموجودة في بيئة العمل هي عبارة عن عقود بين طرفين أو أكثروللعقود مفهومان :
1. عقود صريحة : وهي عقود مكتوبة وموثقة وملزمة قانوناً
2. عقود باطنة : غير مسجلة أو مكتوبة وتترتب عليها توقعات نفسية أو ما يسمى بالمعنى
الدارج { العشم }.
2. عقود باطنة : غير مسجلة أو مكتوبة وتترتب عليها توقعات نفسية أو ما يسمى بالمعنى
الدارج { العشم }.
عدد العقود الباطنة أكبر بكثير من عدد العقود الصريحة في حياتنا اليومية . والعقد الباطن يسبق دائماً العقد الصريح .
وكثيراً ما تبقى العقود الباطنة التي نبرمها مع الآخرين عند مرحلة العقد الباطن دون أن تتطور لتصبح عقوداًَ رسمية وصريحة . بل أن كثيراً مما تهدف إليه العقود الصريحة يبقى باطناً وغير منصوص عليه صراحةً . فداخل كل عقد صريح عقد باطن.
وهذا هو المصدر الحقيقي للخلافات والصراعات الشخصية .
فالأطراف التي ترتبط بعقد باطن يتكون لدى كل منها تفسيرات وتوقعات خاصة لشروط وبنود العقد الباطن , مما يسمح لكل طرف بتفسير بنود العقد كما يحلو له . ولهذا تنشأ توقعات مختلفة لدى كل طرف . وعندما تتضارب التوقعات يشعر كل طرف بأن الآخر إنتهك بنود العقد الباطن الذي يربطهما ببعض
وكثيراً ما تبقى العقود الباطنة التي نبرمها مع الآخرين عند مرحلة العقد الباطن دون أن تتطور لتصبح عقوداًَ رسمية وصريحة . بل أن كثيراً مما تهدف إليه العقود الصريحة يبقى باطناً وغير منصوص عليه صراحةً . فداخل كل عقد صريح عقد باطن.
وهذا هو المصدر الحقيقي للخلافات والصراعات الشخصية .
فالأطراف التي ترتبط بعقد باطن يتكون لدى كل منها تفسيرات وتوقعات خاصة لشروط وبنود العقد الباطن , مما يسمح لكل طرف بتفسير بنود العقد كما يحلو له . ولهذا تنشأ توقعات مختلفة لدى كل طرف . وعندما تتضارب التوقعات يشعر كل طرف بأن الآخر إنتهك بنود العقد الباطن الذي يربطهما ببعض
v أنواع العقود : -
1- عقد إجبار : عامل خط الإنتاج يعتبر ترساً في الآله ويكون التركيز في هذا
العقد علي العقوبات لا المكافآت.
2- عقد منفعة : بيع الإنتاج والجهد فهو لا يبيع وقته بل ناتج عمله ويتم التركيز
علي المكافآت لا العقوبات.
3- عقد مشاركة : إصدار القرارات ورسم السياسات أساليب التصرف في المهام
والمشاركة في المكافآت و العقوبات.
العقد علي العقوبات لا المكافآت.
2- عقد منفعة : بيع الإنتاج والجهد فهو لا يبيع وقته بل ناتج عمله ويتم التركيز
علي المكافآت لا العقوبات.
3- عقد مشاركة : إصدار القرارات ورسم السياسات أساليب التصرف في المهام
والمشاركة في المكافآت و العقوبات.
العقود التي يبرمها الرؤساء والرؤسين هي في الغالب خليط من الأنواع السابقة وهذا يزيد الأمور تعقيداً
وأخطر ما في العقد الباطن هو إمكانية فسخة من طرف واحد دون أي إلتزام . لكنه يبقى طالما إستفاد منه الطرفان ولكي تستفيد منه كل الأطراف لابد من العمل علي أن يفي كل طرف بالحد الأدني من توقعات الأطراف الآخرى في الحقوق والإلتزامات بهذه الطريقة تتعزز مصداقية كل طرف ويبقى العقد نافذاً .
وأخطر ما في العقد الباطن هو إمكانية فسخة من طرف واحد دون أي إلتزام . لكنه يبقى طالما إستفاد منه الطرفان ولكي تستفيد منه كل الأطراف لابد من العمل علي أن يفي كل طرف بالحد الأدني من توقعات الأطراف الآخرى في الحقوق والإلتزامات بهذه الطريقة تتعزز مصداقية كل طرف ويبقى العقد نافذاً .
v الفجوات الوظيفية
هي الجزء غير المنصوص علية صراحة و غير المحدد بشكل مسبق في التوصيف الوظيفي لكل موظف الا ا ن كل مدير يفترض ضمنيا ان الموظف سيتطوع (عقد باطن) لسد الفجوات الوظيفية التي تظهر في و ظيفتة
فكلما تقدمت الشركة وتطورت زدات الفجوات الوظيفية وضعفت قدرة الادارة علي تحديد وصف وظيفي جامع و مانع للمهام المسندة لكل موظف .
وهذا يعني ان الفجوات الوظيفية تميل الي التكاثر و الاتساع بشكل يجعل ادارتها اكثر صعوبة علي المديرين . ومن المحتمل ان ياتي حين من الدهر تنتقل فية من ادارة الوظائف الي ادارة الفجوات التي تصنعها الوظائف .
v مصدر الفجوات الوظيفية .
تنشأ الفجوات الوظيفية لان الوظائف الحالية لم تتبلور بشكل يمكن مديريها من صياغة بنودها . و نتيجة لاتساع نطاق كل و ظيفة بقصد السماح بهامش اكبر للابتكار . فمن المفترض ان الموظفين اصبحوا اكثر قدرة علي ادارة و ظائفهم بانفسهم . بينما كانت هذة القدرة في يد المديرين قديما . لكن الشركات تشهد اليوم انتقالا سلميا لسلطة ادارة الوظائف من ايدي المديرين الي ايدي الموظفين.
v تأميم الفجوات الوظيفية.
يضطر المدير للتنازل عن ادارة الفجوات الوظيفة و تسليمها الي الموظفين انفسهم . و بهذا التنازل يمنح المدير الموظفين سيطرة اكبر علي و ظائفهم و علي انتاجيتهم . و لكن يظل المدير مؤرقا
بالسؤال التالي: ( ماذا لو استغل الموظفين هذا التنازل و اهدروا مسؤلياتهم عن الفجوات الوظيفية؟)
وعندما يزداد قلقة تجدة يلغي تنازلاتة عن ادارة الفجوات الوظيفية و يعود لفرض اوامرة علي الموظفين
فيؤمم الفجوات الوظيفية ويبدأ في اصدار اللوائح و التشريعات لادارتها . دون ان يدرك ان لن يتمكن
من ملاحقة كل الفجوات او اللالمام بها بما يستجد عليها لان الفجوات الوظيفية تزداد يوما بعد يوم .
و قد يلجأ الموظفين الى ترك الفجوات الوظيفية تتكاثر ليثبتوا للمدير خطأ عملية تأميم الفجوات التي قام بها . فتخسر الشركة و يخسرون و يخسر المدير. و تدخل المؤسسة في مرحلة استنزاف مواردها بنفسها .
v الهدف الرئيسي لادارة .
الافضل ان يدرب المدير موظفية علي ادارة فجواتهم الوظيفية بانفسهم وان يدرك ان هذا الحل ليس مجرد خياراو بديل يمكن التراجع عنة بحركة تأميم مفاجأة . علية ان يتنازل عليها طائعا. فيصبح الهدف الرئيسي للادارة هو تدريب الموظفين علي ادارة انفسهم . و علية ايضا يدرك ان التنازل عن ادارة الفجوات الوظيفية يمكن ان يتحول الي فوضي اذا لم يراعي جميع البنود السابقة كلها و بنفس الترتيب .
فكلما تقدمت الشركة وتطورت زدات الفجوات الوظيفية وضعفت قدرة الادارة علي تحديد وصف وظيفي جامع و مانع للمهام المسندة لكل موظف .
وهذا يعني ان الفجوات الوظيفية تميل الي التكاثر و الاتساع بشكل يجعل ادارتها اكثر صعوبة علي المديرين . ومن المحتمل ان ياتي حين من الدهر تنتقل فية من ادارة الوظائف الي ادارة الفجوات التي تصنعها الوظائف .
v مصدر الفجوات الوظيفية .
تنشأ الفجوات الوظيفية لان الوظائف الحالية لم تتبلور بشكل يمكن مديريها من صياغة بنودها . و نتيجة لاتساع نطاق كل و ظيفة بقصد السماح بهامش اكبر للابتكار . فمن المفترض ان الموظفين اصبحوا اكثر قدرة علي ادارة و ظائفهم بانفسهم . بينما كانت هذة القدرة في يد المديرين قديما . لكن الشركات تشهد اليوم انتقالا سلميا لسلطة ادارة الوظائف من ايدي المديرين الي ايدي الموظفين.
v تأميم الفجوات الوظيفية.
يضطر المدير للتنازل عن ادارة الفجوات الوظيفة و تسليمها الي الموظفين انفسهم . و بهذا التنازل يمنح المدير الموظفين سيطرة اكبر علي و ظائفهم و علي انتاجيتهم . و لكن يظل المدير مؤرقا
بالسؤال التالي: ( ماذا لو استغل الموظفين هذا التنازل و اهدروا مسؤلياتهم عن الفجوات الوظيفية؟)
وعندما يزداد قلقة تجدة يلغي تنازلاتة عن ادارة الفجوات الوظيفية و يعود لفرض اوامرة علي الموظفين
فيؤمم الفجوات الوظيفية ويبدأ في اصدار اللوائح و التشريعات لادارتها . دون ان يدرك ان لن يتمكن
من ملاحقة كل الفجوات او اللالمام بها بما يستجد عليها لان الفجوات الوظيفية تزداد يوما بعد يوم .
و قد يلجأ الموظفين الى ترك الفجوات الوظيفية تتكاثر ليثبتوا للمدير خطأ عملية تأميم الفجوات التي قام بها . فتخسر الشركة و يخسرون و يخسر المدير. و تدخل المؤسسة في مرحلة استنزاف مواردها بنفسها .
v الهدف الرئيسي لادارة .
الافضل ان يدرب المدير موظفية علي ادارة فجواتهم الوظيفية بانفسهم وان يدرك ان هذا الحل ليس مجرد خياراو بديل يمكن التراجع عنة بحركة تأميم مفاجأة . علية ان يتنازل عليها طائعا. فيصبح الهدف الرئيسي للادارة هو تدريب الموظفين علي ادارة انفسهم . و علية ايضا يدرك ان التنازل عن ادارة الفجوات الوظيفية يمكن ان يتحول الي فوضي اذا لم يراعي جميع البنود السابقة كلها و بنفس الترتيب .
v توزيع الأدوار
يبقى الأطفال في نظر آبائهم أطفالاً مهما تقدم بهم السن .
وذلك لأن كلا الطرفين يقبلون هذا الدور منذ البداية ويتمسكون به طوال حياتهم.
ويكمن سر السعادة في حسن إختيار الأدوار التي نلعبها في حياتنا.
وأن نتخلى عن الأدوار التي لاتليق بنا , وسر النجاح هو العثور علي الأدوار التي تناسبنا سواء عن طريق المصادفة أو التخطيط.
لتمثيل ذلك يمكنك أن تتخيل نفسك معلقاً في عدد من خطوط العلاقات التي تنطلق منك في مختلف الإتجاهات .
وذلك لأن كلا الطرفين يقبلون هذا الدور منذ البداية ويتمسكون به طوال حياتهم.
ويكمن سر السعادة في حسن إختيار الأدوار التي نلعبها في حياتنا.
وأن نتخلى عن الأدوار التي لاتليق بنا , وسر النجاح هو العثور علي الأدوار التي تناسبنا سواء عن طريق المصادفة أو التخطيط.
لتمثيل ذلك يمكنك أن تتخيل نفسك معلقاً في عدد من خطوط العلاقات التي تنطلق منك في مختلف الإتجاهات .